Comment la crise sanitaire actuelle impact la raison d’être de l’entreprise ?
La crise sanitaire et depuis le premier confinement en mars dernier ont déclenché et accéléré de nouvelles pratiques organisationnelles.
En termes d’engagement collectif et individuel, d’adaptation au changement en marche forcée, de santé, de management : l’entreprise est mise au défi de s’ajuster, de faire preuve d’agilité et de résilience.
Quels seront les impacts durables ?
La raison d’être des entreprises qui repose sur un ancrage local, de proximité tant auprès de leurs clients que de leurs salariés ont certainement traversé la crise sanitaire plus aisément. Dans certaines organisations plus réceptives au changement, nous avons pu observer un renforcement des liens et d’humanisation de la gestion, entre autres sur de nouvelles formes de relations de vie au travail.
Nous avons pu observer une accélération du déploiement des projets de digitalisation qui étaient en sommeil pour bon nombre de PME. Les objectifs essentiels étant de préserver le sens du travail et la qualité des échanges entre le management et l’ensemble des collaborateurs.
Les entreprises dont l’ADN est un leadership par la confiance, la transparence, l’intelligence collective, celles dont la culture d’entreprise s’est construite autour de ces principes, ces entreprises-là ont observé des collaborateurs, salariés et managers, épanouis lors de la mise en place dans l’urgence du télétravail. Celles dont la culture managériale française est très hiérarchique et fondée en grande partie sur le contrôle observent aujourd’hui de la souffrance au travail parfois, de la déception souvent.
Même à distance et en télétravail, le lien entre les collaborateurs et le sens collectif des actions demeurent le ciment de l’appartenance et de l’efficience. Ce sera probablement l’enjeu des nouveaux fondements des organisations de travail à construire pour l’avenir.
Quelles compétences demain pour accompagner la stratégie RH des entreprises ?
Les Ressources Humaines doivent accompagner, impulser une vision agile de l’entreprise. La GPEC doit être envisagée comme une Gestion des Rôles et des Compétences. De la même manière qu’un DRH qui fut administrateur du personnel a évolué vers le rôle de Business Partner. Il n’est pas rare de le voir en plus chargé de la transformation digitale de l’entreprise en collaboration avec le DSI. L’hybridation des métiers sera la normalité dans des environnements où l’intelligence collective, la conduite de projets fera appel aux compétences techniques des uns et des autres.
Les fonctions RH doivent avoir cette vision SCRUM pour accompagner celle de sa Direction dans un futur incertain : disruption technologique, pandémie… La mission première de la DRH et de la direction est de construire des points de repères visibles et pragmatiques, ancrage des valeurs de l’entreprise, dans un contexte par nature incertain, et parfois anxiogène.
Quel rôle sociétal ?
La crise économique qui va suivre celle de la crise sanitaire va redistribuer les compétences sur les territoires en France. Le chômage partiel a ainsi déjà permis à certains salariés de découvrir d’autres métiers que ceux qu’ils exerçaient habituellement. La DRH, en sa qualité de fonction accompagnante à tous niveaux de l’entreprise, doit plus que jamais veiller à l’employabilité des salariés. Au-delà des effets de communication marketés autour des démarches RSE, l’enjeu majeur sera la formation ; pour 2021 et les trois prochaines années afin de préserver l’employabilité des personnes et la transférabilité des compétences, la pérennisation des entreprises leur permettant de s’inscrire dans un avenir durable, notre économie au sens large de sorte à nous assurer collectivement les moyens d’une croissance maitrisée.
Nathalie, DRH
